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前日本 IBM 首席顾问：让协调者了解期望、对鞭策者强调具体
2020-06-19
根据沟通对象调整协调要点需要注意如何根据不同类型的对象，思考什幺样的传达方式更为合适，并调整自己说话的方法。因此， 最有效的做法是配合沟通对象的类型，微调自己应该强调的重点，并使用不同的方式介绍课题。
为此，我想利用「贝尔宾团队角色理论」所展示的，不同类型人士的思维和偏好趋势分析，来探讨相对应的沟通方式。
．协调者（Coordinator）协调者非常善于描绘愿景，且相当具有领导能力，所以 要让他们了解「期望」并产生同感 ，或是请他们担任传道士。此外，调整者也擅长协调工作，因此如果与他们协商「体制与角色」，将很有可能得到其协助，并吸引更多其他相关人士。
．鞭策者（Shaper）鞭策者是喜欢短期内快速获得成果的类型，喜爱短期目标和速战速决，因此对于没有具体性的「期望」与「关键行动」没有太大兴趣。为了得到他们的合作，可以尝试「先执行这个项目，一个月后就能够得到成果与实感」的说法， 强调具体性，透过短期目标给予他们动力。 此外，鞭策者相当重视结果，因此要提出具体的成果给予鼓励。
．创新者（Plant）创新者不擅长做大胆的决策与领导团队，但能够提供创新想法。因此你能够利用「正如同经理您所想的那样，我也想按照您所说的去执行」的说法， 表现出接纳和融入创新者自身想法的态度。 此外，由于创新者不擅长人事的管理控制，因此在「体制与角色」中加入一个擅长管理和控制人员的副手从旁协助，将是不错的选择。
．监察员（Monitor Evaluator）监察员是相当冷静的类型，不太能够打动他们，因此，「为什幺一定要这幺做不可？」的理由就变得相当重要。在介绍课题时，最好 是以数值为基础进行说明，从不同角度分析，蒐集各方意见进行验证 ，并以此为基础进行协调与说明。
．执行者（Implementer）执行者擅长可行性高的计画，不喜欢难度过高的剧烈变化。因此在介绍课题时，比起强调新颖性和创新性，最好 强调该课题是为了因应时代潮流，所必须做出的最小限度变化。 此外，执行者相当讲究课题的可行性与否，所以必须要详细说明「方法」和「行程」的部分。
．资源调查者（Resource Investigator）资源调查者善于使相关人士参与进来团队，与他们顺利合作的话将能获得许多助力。但缺点是消息容易宣传太广，往往会造成「A 和 B 和 C 也一起进行」的状况。所以，必须 要事先让资源调查者对「现状与期望」产生共识，并彼此承诺以「目的与短期目标」为首要任务。
．团队工作者（Team Worker）团队工作者是相当重视团队和谐的类型，在说明课题时，比起强调「不顾他人反对坚决执行计画」的态度，最好是更 着重在如何减少计画对相关人士的负面影响，以及如何达成共识 ，如此一来将能让他们安心。从团队工作者的观点提出的建议，能够帮助我们了解自己所无法发现的潜藏风险。
．完成者（Completer Finisher）完成者即使知道课题能够带来良好的成果，依然会在意风险。在和他们沟通时， 要确实把握「风险与先决条件」，强调思考如何迴避风险。 此外，完成者对于未完成的事容易抱有负面的态度，因此「短期目标」应该要设定为，高确定性的「最小目标」，如此一来，实际上将会达到更好的成果。
为了取得成果，而去改变课题本身的内容毫无意义，因此，为了顺利地实现期望，我们必须要思考，什幺是最佳的做法和最佳的说明方法 ，并以此为出发点，再根据沟通对象调整说明和说服的方式。
若能做到这一点，无论合作对象是外部人士，如客户、协力厂商，还是内部的跨部门同事、同组成员等，都能快速的进入你所设计的计划中，共同完成任务，并且一起做出超乎预期的成果。
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